# 7. 机会识别与问题定义

这一章讲怎么把一句模糊的「我觉得这里有机会」收敛成一个值得投入、能被验证的问题。机会本身还只是现象，问题定义清楚之前，一切方案都是赌博。

条目按从最基础到进阶排列。

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### 1. 问题陈述的四要素
- 定义：一个可用的问题陈述至少包含四点：谁（哪类用户）、在什么场景、遇到什么痛点、这个问题有多严重。
- 说人话：「用户觉得注册麻烦」不算问题；「新用户在小程序里首次下单，光填地址要跳三次，一半人半路走掉」才算。
- 什么时候用：拿到需求、准备立项或者和技术讨论方案之前，先用四要素把话说清楚。
- 常见误区：把方案当问题（「需要加个一键登录」），四要素一缺，后面所有讨论都缺依据。
- 证据等级：C
- 来源：行业通行做法（问题定义的基本结构）

### 2. 从现象到问题：用户抱怨不等于问题
- 定义：用户说的通常是一个现象或一个现成方案，产品经理要做的是穿过它，还原出背后真实、可复现的场景。
- 说人话：用户说「能不能加个返回键」，背后可能是流程绕来绕去让人迷路，加键只是他想到的第一个解法。
- 什么时候用：收到反馈、差评、客服工单时，先问「他在什么情况下想做什么、被什么卡住了」。
- 常见误区：把用户的话原样抄进需求文档，等于把问题定义这份工作直接外包给了用户。
- 证据等级：C
- 来源：Clayton Christensen，Jobs to Be Done（见第 4 章第 1 条）

### 3. 把症状与病因分开：5 Why 的用法与边界
- 定义：5 Why 是通过连续追问「为什么」，从表面症状一路追溯到根因的方法，由丰田生产系统推广开来。
- 说人话：用户流失（症状）→ 找不到功能 → 因为入口埋在三级菜单 → 根因是导航结构，而不是按钮颜色。
- 什么时候用：一个现象反复出现、改了表层却总复发时，用它往下挖一两层。
- 常见误区：机械地问满五次，或者把「反正没人管」这类无解答案当成根因，追问就跑偏了。
- 证据等级：C
- 来源：丰田生产系统（5 Why，大野耐一推广）

### 4. 问题定义与成功标准必须同时写
- 定义：定义问题的同时要写清楚「解决到什么程度算成功」，也就是一个可观察、可衡量的目标。
- 说人话：只说「降低下单流失」不够，要写清「新用户下单转化提升多少、在几周内看结果」。
- 什么时候用：立项、写目标、开会对齐时，把问题和解法分开，把判断标准前置。
- 常见误区：先定方案再倒推指标，或者指标含糊到怎么解释都行，最后变成「做完了但没效果」。
- 证据等级：B
- 来源：行业通行做法（目标与关键结果的结构）

### 5. 假设拆解：价值假设、增长假设、可行性假设
- 定义：任何机会背后都压着一串假设，可分三类：用户真的需要吗（价值）、能触达并留住用户吗（增长）、技术上做得出来吗（可行性）。
- 说人话：想做自动记账，价值假设是「用户愿意为此花时间」，增长假设是「能低成本获客」，可行性是「能稳定读到账单」。
- 什么时候用：决定投入之前把假设列全，优先验证最不确定、错了代价最大的那一条（见第 10 章第 11 条）。
- 常见误区：默认所有假设都成立就直接开工，把风险一路留到上线之后才暴露。
- 证据等级：B
- 来源：Eric Ries《精益创业》（价值假设与增长假设）

### 6. 竞争与替代：别忘了「不作为」
- 定义：判断一个机会，要把用户的全部替代方案算进来，包括直接竞品、土办法，以及「什么都不做」。
- 说人话：你的对手可能不是同类 App，而是用户用 Excel、微信群，或者干脆忍着不解决。
- 什么时候用：评估市场吸引力、写竞品分析时，先画出用户今天靠什么完成这件事。
- 常见误区：只盯着几个直接竞品的功能清单，忽略用户其实可以不解决，于是高估了真实需求。
- 证据等级：C
- 来源：Clayton Christensen《创新者的窘境》（替代与不消费）

### 7. 机会空间与机会成本
- 定义：机会空间是你从这些问题里能切入的范围；机会成本是选了这一个，就放弃了做别的可能带来的收益。
- 说人话：同样三个人力，做了这个功能就做不了那个，真代价不只是投入，还有被放弃的那个更好的选择。
- 什么时候用：资源有限、几个方向都想做时，用机会成本而不是「划不划算」来衡量。
- 常见误区：只算这一件要花多少，不算它挤掉了什么，于是资源投给了「还行」而不是「最值得」。
- 证据等级：C
- 来源：经济学常识（机会成本）

### 8. 市场规模的三层：TAM / SAM / SOM 及其局限
- 定义：TAM 是理论总市场、SAM 是你能服务的市场、SOM 是短期内实际能拿到的份额，逐层收窄。
- 说人话：卖咖啡，TAM 是全国咖啡消费，SAM 是你所在城市能配送的范围，SOM 是你头一年能抢到的量。
- 什么时候用：向别人说明机会大小、或自我校验天花板时，用它把想象拉回现实。
- 常见误区：拿 TAM 讲故事（「市场上千亿」），数字好看却和你的实际可达无关，容易误导决策。
- 证据等级：B
- 来源：行业通行做法（TAM / SAM / SOM 分层）

### 9. 时机窗口：技术、政策、习惯三类触发
- 定义：一个机会能不能成，除了方向对，还取决于时机，通常被三类变化打开：技术成熟、政策放开、用户习惯迁移。
- 说人话：移动支付起来前做打车很吃力，等定位够准、支付习惯变了，同一件事才突然变得可行。
- 什么时候用：判断「现在是不是时候」时，看有没有哪一类变化正在发生，并评估窗口能持续多久。
- 常见误区：方向对但太早，资源烧完也没等到窗口；或者把短期热点当成长期趋势，追高被套。
- 证据等级：C
- 来源：行业通行做法（时机与窗口）

### 10. 「值不值得做」的判据清单
- 定义：判断一个机会值不值得做，可以过几个固定问题：问题真不真、频次够不够、用户愿不愿为此改变习惯或付费、我们有没有独特优势、代价能否承受。
- 说人话：这几个问题里如果有两三个答不上来、或者答案只是「勉强」，多半说明现在还不该动手。
- 什么时候用：立项评审、决定要不要投入人力时，把它当检查表逐条过一遍，而不是凭直觉拍板。
- 常见误区：把「我们能做」当成「值得做」，能力上可行不等于用户需要或商业上划算。
- 证据等级：C
- 来源：行业通行做法（立项判据）

### 11. 先收敛问题，再发散方案
- 定义：面对模糊机会，正确顺序是先把问题收敛清楚（确认是谁的什么问题、值不值得），再打开去发散多种解法。
- 说人话：还没搞清要解决什么就一头扎进想方案、画原型，很容易做出一堆精巧但解决错问题的东西。
- 什么时候用：项目启动、方案讨论会跑题时，提醒大家先对齐问题，再进入头脑风暴。
- 常见误区：把发散和收敛混在一起，边定方案边改问题，讨论永远收不拢，也留不下可比的选择。
- 证据等级：B
- 来源：设计思维（发散—收敛双菱形，Design Council 双钻模型）